在德生科技成立之初，我們便懷揣著這樣的夢想：通過自己對社會需求的理解，形成有自己特點的“產(chǎn)品”，德生科技的服務(wù)對社會有貢獻，能改變一部分人的生活方式，提高生活質(zhì)量，成為公眾認可對社會發(fā)展有意義的企業(yè)。對員工負責(zé)，讓德生科技的員工有尊嚴地生活。這些愿景都要通過為客戶服務(wù)來實現(xiàn)。沒有為客戶服務(wù)，沒有市場，無法保持公司健康的發(fā)展，以上均是空談。
在創(chuàng)業(yè)階段，團隊規(guī)模小，我們堅持“以人為中心”的管理機制。富有激情和感染力的工作氛圍使員工緊密團結(jié)在公司的周圍，著重開發(fā)員工的潛能，滿足員工的需求，不斷激發(fā)其工作動機，并整合各種社會資源，迅速挖到事業(yè)發(fā)展的契機，使德生科技在社保行業(yè)內(nèi)找到了自己的一片天地。
公司不斷發(fā)展到了擴張階段，待人之長往往演變成為事之短，過度強調(diào)“人”的作用，容易導(dǎo)致公司各種創(chuàng)新和變革反應(yīng)遲緩，組織的制度化之路曲折而漫長，“以人為中心”的管理風(fēng)格已然不符合公司發(fā)展的需要。
各職能部門緊盯本職工作，看似各司其職完成了事件中的各個環(huán)節(jié)，但缺少事件的串聯(lián)，跨部門交流被弱化，問題一旦出現(xiàn)，內(nèi)部層層篩查均知悉問題的所在，員工反復(fù)討論卻無人解決，停滯不前的情況容易產(chǎn)生依賴情緒，盼望有“英雄”承擔責(zé)任。此時，管理者成為組織中最忙的人，同時也成了一個超級“救火員”，他將直接干預(yù)公司事務(wù)，舍本逐末，從大方向的頭腦指揮變成純粹的事務(wù)人員。
如同足球比賽中球員想方設(shè)法傳遞皮球，看似華麗的傳送實則缺乏了流暢的戰(zhàn)術(shù)配合，皮球始終在運轉(zhuǎn)卻無法攻入球門，隊員們都只等待著超級球星一騎絕塵拿下比賽，教練在一旁搓耳撓腮恨不得沖入場內(nèi)，卻忽略為了贏得比賽前瞻性的戰(zhàn)術(shù)布置和臨場調(diào)動球員缺一不可。
改變企業(yè)面臨的現(xiàn)狀，實際上是由一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入基于制度的組織系統(tǒng)的均衡推進發(fā)展的二次創(chuàng)業(yè)，建立“以事為本”的管理模式，完善組織的制度體系，各就其位，以事帶人，指揮鏈連貫、暢通，將“以人為中心”轉(zhuǎn)為更多地強調(diào)客戶導(dǎo)向。
以事為本，凝聚客戶需求與技術(shù)創(chuàng)新，避免閉門造車出門不合轍的情況，它如同一根杠桿，一方面是以客戶需求為中心做產(chǎn)品；一方面以技術(shù)為中心搭建未來架構(gòu)性平臺。既降低盲目創(chuàng)新帶來的市場風(fēng)險和管理成本，又在戰(zhàn)略性技術(shù)優(yōu)勢投入的同時創(chuàng)造了商業(yè)價值，讓以技術(shù)為基礎(chǔ)、以客戶為導(dǎo)向成為德生科技發(fā)展的雙引擎。
如德生科技推出的“社會保障卡網(wǎng)點申領(lǐng)和精準發(fā)放方案”，就是針對在社保卡快速發(fā)放和應(yīng)用逐步推廣過程中，部分社�？翥y行、村委等地，社�？òl(fā)不下去、參保人領(lǐng)不到卡片，影響社�？☉�(yīng)用發(fā)展的背景下，德生科技結(jié)合多年的社保行業(yè)經(jīng)驗，圍繞市場需求創(chuàng)新技術(shù)，推出的一項創(chuàng)新的產(chǎn)品和解決方案，不僅能夠較好解決滯留卡問題，還使現(xiàn)場快速零星新申領(lǐng)、補換卡成為可能。
以事為本，實行對事負責(zé)制。對事負責(zé)制只對目標負責(zé)，管理者和員工聚焦在事件上，簡化對人負責(zé)制中事事確認的環(huán)節(jié)。執(zhí)行流程的人，僅對事負責(zé)，對于形成規(guī)范流程的事件快速通過；辦事的人只要按流程行事便不必在請示中浪費時間。以此減少管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，保持企業(yè)高速運轉(zhuǎn)。從績效承諾到年終述職、績效評價，每位員工和管理者都在事件內(nèi)共同承受壓力和責(zé)任，并且貫穿于每件工作的各個流程、各個環(huán)節(jié)與最終結(jié)果的各個方面，面對問題不當傳聲筒，敢于成為執(zhí)行者，逐步建立一支富有責(zé)任心、有使命感、有敬業(yè)精神和奉獻精神的隊伍。
以事為本，實際上是做好管理工作，制定并嚴格遵行制度規(guī)范。到了二次創(chuàng)業(yè)階段要加強管理建設(shè)，沒有了管理，市場、人才、技術(shù)就無法形成合力。在互聯(lián)網(wǎng)時代，市場需求信息廣泛流通，人才的流失風(fēng)險提高，技術(shù)、產(chǎn)品、理念都能在較短時期內(nèi)被模仿，擺脫這些制約因素的方式唯有管理。企業(yè)的競爭，說到底是管理競爭。以事件為單位形成工作文檔，不斷優(yōu)化制度和流程，形成良好的循環(huán)機制，逐步分離人的因素和企業(yè)運行機制，即便無可避免地發(fā)生技術(shù)優(yōu)勢弱化、人才流失，一旦管理制度被內(nèi)化為工作作風(fēng)，有工作文檔指引輔助，留給企業(yè)的將是不斷發(fā)揮作用的、無法復(fù)制的、巨大的無形財富。
以事為本不代表忽略人才的重要性，我們不標榜自己以人為本，只用行動詮釋對人與企業(yè)關(guān)系的領(lǐng)悟。在這一過程中，員工各種需要的滿足、他們的成長與發(fā)展，在企業(yè)追求為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和持續(xù)健康運營中得到實現(xiàn)。同時，企業(yè)以人為本是無形文化資產(chǎn)，而非口若懸河或是寫在公司墻上的，只要認同企業(yè)價值觀的人才便能感受得到。
德生科技要推進以事為本的管理體系建設(shè)，實施對事負責(zé)制度，讓員工敢做事敢擔當，切實提高管理效率，保證以客戶需求為導(dǎo)向的價值創(chuàng)造、市場與技術(shù)相結(jié)合的發(fā)展動力高效運轉(zhuǎn)，德生科技方能平穩(wěn)、高速地走在社保行業(yè)的發(fā)展道路上。
