兩個關(guān)鍵問題的拓展
我們說企業(yè)在推行改善前，要想一想，“為什么要做改善”和“如何去做改善”，并且要好好想一想是否要搭建一種自發(fā)、永動的改善體系，也就是我們通常說的持續(xù)改善體系，還是追求短平快的改善效果。持續(xù)改善體系的搭建，本身也是一種企業(yè)文化的建立，會是一條漫長的道路。
其實不只是推行改善需要思考這些問題，企業(yè)的日常經(jīng)營，也需要從這兩個問題出發(fā)：“我們?yōu)槭裁匆?jīng)營”、“我們?nèi)绾稳ソ?jīng)營”。這兩個問題也可以轉(zhuǎn)化為：“我們?yōu)槭裁匆鋈粘？刂?rdquo;和“我們?nèi)绾稳プ鋈粘？刂?rdquo;，或者“我們?yōu)槭裁匆獜氖逻@項業(yè)務(wù)”和“我們?nèi)绾稳プ鲞@項業(yè)務(wù)”等等形式。
不要小看這兩個“簡單”的問題，對它們的思考，可以幫助我們審視和建立起企業(yè)在運營或改善的組織架構(gòu)、流程和系統(tǒng)，而忽略了對這兩個問題的思考，往往也會直接在組織、流程和系統(tǒng)上帶來嚴重的問題。
某企業(yè)原來的業(yè)務(wù)是機械手臂的加工制造，隨著市場的開拓，企業(yè)將目光從單一的機械手臂的制造或代工，轉(zhuǎn)向整合軟件編程、機械手臂、自動化控制從而為客戶提供自動化解決方案，比如實驗室自動化檢測設(shè)備的定制、餐飲中央廚房自動配餐系統(tǒng)的開發(fā)等等。
企業(yè)的這一轉(zhuǎn)型始自去年八月第一單實驗室自動化檢測設(shè)備的定制。從最初的兩臺研發(fā)樣機開始，公司生意一路高歌猛進，這不但體現(xiàn)在訂單的增長上，單從公司不斷增加的新入職人員上也可以看出來。
雖然從訂單的增長和人員的擴張上，可以看到公司轉(zhuǎn)型的成功跡象，但是如果我們聚焦進去，就會發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。首先，讓我們看看訂單的設(shè)備交付完成情況和盈利狀況。
企業(yè)內(nèi)部設(shè)定的服務(wù)期望水平是設(shè)備的延期交付要控制在兩周以內(nèi)，但是從第一單生意到現(xiàn)在的實際情況是10%能夠符合延期交付不超過兩周，也就是說如果企業(yè)總共先后接到了50臺設(shè)備的訂單，其中只有5臺能夠做到延期交付不超過兩周。注意，這里的指標還不是按時交付，而是延期不超過兩周。
那么盈利情況如何呢？企業(yè)的預(yù)期毛利率在40%，而目前項目執(zhí)行下來，實際達成的毛利率整體上只有18%，其中只有一筆訂單達到了預(yù)期毛利率，而其余的訂單大都在24-17%之間，甚至有訂單的毛利率為-24%，也就是說不賺錢并且還多支出了24%的開支。
如果我們進一步聚焦，對企業(yè)現(xiàn)有的從線索到商機、方案和合同簽訂，從項目立項到交付的業(yè)務(wù)運作進行審視的話，我們會發(fā)現(xiàn)在延遲交付和盈利不達標的情況下面，還潛藏著更多的問題，猶如一座巨大的冰山。
讓我們著重從組織和流程的角度來看一下其中比較顯著的一些問題：
1， 組織方面
企業(yè)對于非標定制的業(yè)務(wù)，整體上采用的是華為的LTC模式（from Lead toCash），也就是從線索到回款的管理模式，在組織架構(gòu)上，也是仿照華為，搭建了所謂的鐵三角 - 包括AR(AccountResponsibility，即客戶經(jīng)理或銷售經(jīng)理)，SR(SolutionResponsibility，產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理)，FR(Fulfill Responsibility，交付管理和訂單履行經(jīng)理)。同時因為目前的FR能力不強，又在FR團隊內(nèi)增設(shè)了大交付項目經(jīng)理，負責管理項目立項后的產(chǎn)品加工和交付環(huán)節(jié)。
華為當年在打造鐵三角模式時，任正非曾經(jīng)說過：“我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機會，咬住機會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實現(xiàn)目標的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。”說得更直白些，就是如何集中一切兵力拿下合同，并能滿足客戶需求。
而在我們探討的這家企業(yè)中，雖然采用了鐵三角的叫法，但這個三角卻不“鐵”。
首先在能力方面。目前的SR能力不強，SR對于現(xiàn)有行業(yè)的設(shè)備和行業(yè)知識不了解，目前的能力只能夠去整合后端的設(shè)計研發(fā)人員所提供的方案，本身還沒有能力提供非標定制設(shè)備的解決方案，所以在整體解決方案的制定上存在能力不足、無法出方案的情況。于是企業(yè)就要求FR團隊的人員來負責出解決方案，因為FR團隊的人員，大都有項目研發(fā)和設(shè)計的背景和經(jīng)驗。那么FR團隊指派了參加鐵三角并負責出解決方案的人怎么樣呢？這部分的FR人員來自原有的機械研發(fā)團隊，對解決方案中所涉及的電氣、軟件部分不熟悉。所以FR在出解決方案的時候，還是存在先天不足。并且因為FR的精力更多地花在協(xié)調(diào)資源出解決方案了，要目是會影響到投入到項目交付管理的精力，要么就是無法顧及解決方案的出具。
除了在組建團隊時，人員構(gòu)成的能力存在上述先天不足的問題，鐵三角在協(xié)同作戰(zhàn)的配合上也存在問題。由于SR不能牽頭出解決方案，也無法判斷如果項目接下來是否能夠做，所以SR迫切需要FR在商機階段盡早介入，但FR由于手頭有比較多的項目在做，資源緊張，不能夠提供及時的支持。
同時AR出面去談商機，或者AR協(xié)同SR出面時，并不能很好地了解和把握客戶的需求，也無法引導(dǎo)客戶的需求，那怎么辦呢？通常這個時候，企業(yè)的AR會確認商機，匯報給AR的總監(jiān)，AR的總監(jiān)再聯(lián)系到SR團隊，并由SR團隊指派人開始梳理需求，發(fā)起立項，通過現(xiàn)有的電子信息系統(tǒng)進行立項批準的審核，接到審核通過的通知后，FR著手出解決方案。這個過程前前后后需要大約2周時間，而客戶一般在和AR對接洽談時，往往希望能夠盡快地看到企業(yè)所提供的解決方案和初步報價。這就導(dǎo)致了在時效性上，企業(yè)目前的做法與客戶的期望存在較大差距。
那么你也許會說了，那既然是鐵三角，那為什么不在商機談判的一開始就集合AR/SR/FR一起參與呢？我也有同樣疑問。對此，AR總監(jiān)說，這么多人參與的話，那我銷售成本怎么控制啊，我可是要被考核銷售成本的。同時我還了解到，企業(yè)有條口頭規(guī)定，就是FR不能參與前期商機談判，只能通過SR梳理完需求，并正式立項將需求提交給FR后，FR才能參與進來，配合給出解決方案。
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