有件事讓我容易上頭并且上火，那就是過馬路時(shí)，轉(zhuǎn)彎的車輛不讓直行過馬路的行人。上頭上火有時(shí)就難免會沖車主吼兩聲，如若車主速度快聽不見，我就再送TA一個(gè)手勢。其實(shí)我就是想提醒這樣的車主，您轉(zhuǎn)彎還是要放慢速度，讓行人先過。
當(dāng)然這事我也就敢在魔都才這么做。而魔都我也就最近這幾年才變得這樣。我想了想，這多半是因?yàn)槟Ф技訌?qiáng)了對機(jī)動車輛在路口轉(zhuǎn)彎和在無紅綠燈的斑馬線處駕駛行為的監(jiān)管，監(jiān)管的成效就是駕駛員，不管是真心還是被動，大多數(shù)會在路口轉(zhuǎn)彎，或者是前方遇到斑馬線時(shí)，放慢速度，讓行人先行。
在這種大氛圍下，在魔都但凡遇到轉(zhuǎn)彎不減速禮讓行人的車輛，我就氣不打一處來。這不是增加了行人過馬路的風(fēng)險(xiǎn)，而且懂不懂規(guī)矩��！
要是去到別的城市，我是不會這樣做的。駕駛員主動禮讓行人過馬路的事兒，我也就只在杭州還遇到過，而其他的地方，要想過在路口過紅綠燈，要么就是冒著風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)彎車輛搶道，要么就得耐心等所有轉(zhuǎn)彎車輛走完。
這也讓我想起了去埃及出差的經(jīng)歷。我發(fā)現(xiàn)在開羅，很少有路口設(shè)置有紅綠燈，而路上的車輛大都速度很快，車輛遇到要過馬路的行人，是不會減速的。行人過馬路怎么辦呢？瞄準(zhǔn)個(gè)時(shí)機(jī)往前沖就是了。行人硬著頭皮沖，兩邊的車輛依舊是速度不減，眼看要撞到行人時(shí)，車輛才會方向盤一打，形成一個(gè)快速流過的鼓包，而行人就在這樣的一個(gè)個(gè)鼓包中，“大著膽兒”穿過馬路。
對我來說，這太難了！我愣是在路邊站了快二十分鐘沒敢邁開腿。后來還是看有一群人過馬路，我趕緊跟上去，站在隊(duì)伍的內(nèi)側(cè)，這才過了馬路。
過馬路這件事兒，讓我時(shí)常聯(lián)想到“沒文化，真可怕”。文化是什么呢？文化說白了就是人們的思想觀念和行為的總和。而在日常表現(xiàn)出來的的思想觀念和行為背后，總是有一些指導(dǎo)著人們行為和思想的核心價(jià)值觀和行為規(guī)范。
就拿上面過馬路這件“小事”，其背后，是人們對安全的重視程度和對規(guī)則的遵守程度。而每一個(gè)司機(jī)，在路口轉(zhuǎn)彎會不會減速禮讓行人，加總起來就成了某個(gè)地域在這點(diǎn)上的“文化”。
轉(zhuǎn)彎車輛如果和直行行人搶道，就容易導(dǎo)致安全事故，而行人首當(dāng)其沖是最容易受到傷害的，如果我們推崇安全為要的價(jià)值觀，那么基于此我們就可以制定出一套良好的交通安全規(guī)范。而這套規(guī)范有的地方花了力氣在大力監(jiān)管，像我這樣的市民也會通過義憤填膺的行動對不遵守的人予以“糾正”，這就形成了一個(gè)良好的氛圍，也就是“文化”。而有的地方，雖然也有同樣的一套規(guī)范，但是卻缺乏監(jiān)管，也沒有有力的引導(dǎo)，甚至是連規(guī)范也是形同虛設(shè)（比如開羅的例子里，連個(gè)紅綠燈都難以找到），那么實(shí)際的生活中，它就自發(fā)形成了和規(guī)范所不一致的行為模式，或者自發(fā)形成了一種行為規(guī)范-車輛盡管開，行人盡管大膽走，因此造就出另一種“文化”樣式。
核心的價(jià)值觀和行為規(guī)范，對塑造一個(gè)社會的文化太重要了。而對于企業(yè)這樣的組織來說，也是如此。在這點(diǎn)上，一個(gè)企業(yè)是希望企業(yè)自發(fā)形成一種秩序和文化，還是希望能夠引導(dǎo)企業(yè)文化的建設(shè)，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層需要認(rèn)識到的一個(gè)問題。而對于推行持續(xù)改善的活動和體系建設(shè)，這個(gè)問題也是尤為重要。一個(gè)企業(yè)的改善文化的建立，是希望通過一種缺乏引導(dǎo)的方式自發(fā)形成呢，還是希望能夠在正確的、期望的價(jià)值觀和行為規(guī)范下塑造出來呢？
在這個(gè)問題上，我們看到很多企業(yè)是處于一種自發(fā)秩序的狀態(tài)下。也就是說，企業(yè)并沒有花心思在企業(yè)文化的建設(shè)上，改善的推行過程中，也沒有重視核心觀念和行為方面的引導(dǎo)和建立。還有一種情況，就是文化的建設(shè)，更多的是停留在“口號”和“標(biāo)語”上面。
我曾經(jīng)碰到過一家企業(yè)，宣稱花了2年半的時(shí)間在打造企業(yè)的文化。那么企業(yè)在這兩年半里做了什么呢？
企業(yè)每年提出了一個(gè)“口號”，并且在年會上和大家溝通。今年的口號是類似“擁抱變化”的什么八字口號。然后呢？沒了。
我在這家企業(yè)的高層內(nèi)部管理會議上，對此提出了我的疑問。我問大家，你們很多人都在提“文化”這個(gè)詞，我想知道一下，你們口中的“文化”的核心價(jià)值觀是什么呢？帶著這個(gè)問題，我請管理層每個(gè)人寫下不超過三個(gè)關(guān)鍵詞，來代表自己所理解的企業(yè)的文化的關(guān)鍵。
結(jié)果呢，十來個(gè)人的管理團(tuán)隊(duì)，寫出來了二十五個(gè)不同的關(guān)鍵詞！你看，自發(fā)秩序的結(jié)果就是這樣！單純的口號是不能塑造出期望中的文化的。不是說這種情況下，人們不會產(chǎn)生行為規(guī)范，不會形成秩序，只是這種秩序和規(guī)范，有可能和你所期望的相差十萬八千里。
那么我們不只是提出口號，我們還有領(lǐng)導(dǎo)的重視，這樣總可以了吧？我們不但領(lǐng)導(dǎo)重視，我們也識別出來了核心的價(jià)值觀和行為規(guī)范，這樣總可以了吧？這就好比過馬路的例子里，你不是說了，要有核心價(jià)值觀（安全為要），還要有行為規(guī)范（轉(zhuǎn)彎車輛禮讓行人）。
要回答這個(gè)問題，還是讓我們先來看兩個(gè)實(shí)際例子。
第一個(gè)例子，還是上面說到的這家企業(yè)。在大家寫下的二十五個(gè)關(guān)鍵詞里，我看到了有“執(zhí)行力”、“細(xì)節(jié)”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“團(tuán)結(jié)協(xié)作”這樣的一些熟悉的字眼。企業(yè)要做好標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，要有執(zhí)行力，要關(guān)注細(xì)節(jié)，團(tuán)隊(duì)要團(tuán)結(jié)協(xié)作，這些理念和價(jià)值觀已經(jīng)是“普遍”的共識。
我特意在“普遍”兩字上面加上了引號，是因?yàn)檫@看似是一個(gè)共識，但在很多企業(yè)的管理人員和員工表現(xiàn)出來的行為里，卻往往看不到。就比如我們談的這家企業(yè)，在我看來，他們恰恰最為欠缺的就是標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行力和團(tuán)結(jié)協(xié)作。因?yàn)槲以瞬簧贂r(shí)間協(xié)同各部門的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和公司高管，對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，梳理中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人對業(yè)務(wù)流程的理解，在很多方面都不一樣，而花了精力梳理和起草的流程，在落地實(shí)施時(shí)，又推行不下去，人人說有困難，那么困難在哪兒呢，負(fù)責(zé)督導(dǎo)大家落實(shí)的負(fù)責(zé)人就會說各部門不支持，而各部門領(lǐng)到呢，則紛紛說忙、沒時(shí)間。
你看，在這個(gè)例子里，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)所推崇的好的企業(yè)文化，和企業(yè)實(shí)際存在的秩序和文化之間，存在多大的差距！而這家企業(yè)已經(jīng)有二十多年的發(fā)展歷史了！
第二個(gè)例子是一家人員規(guī)模在二百人的民營企業(yè)。在調(diào)研訪談中，企業(yè)的老板向我反復(fù)表述了他的苦惱：公司的管理團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)不足，不敢做決定，什么事都等著他來拍板，不敢發(fā)表意見，不主動思考去發(fā)現(xiàn)問題解決問題，什么事情都等著他來下命令。所以，他亟需要發(fā)展和培養(yǎng)他的管理團(tuán)隊(duì)和中層的管理人員，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。
那么實(shí)際情況如何呢？在我后續(xù)的調(diào)研和咨詢輔導(dǎo)中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，這家企業(yè)的管理人員最怕和老板一起開會或者討論問題。為什么這樣呢？因?yàn)樵跁匣蛘呓徽勚�，如果有人表達(dá)了一個(gè)想法，而老板覺得這個(gè)想法不對，那么接下來大家所要面臨的就是老板一個(gè)人滔滔不絕的發(fā)言。大家和我反映，他們經(jīng)常一個(gè)會開上個(gè)兩三個(gè)小時(shí)，一直開到下班，開到天黑，但是什么事情也沒討論出來，全是老板一個(gè)人在上面說。
培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)管理人員的思考、表達(dá)、解決問題能力，這位老板的想法很好，可是在日常工作中，他的行為卻堵住了大家的嘴，限制了大家的自主能力。
企業(yè)文化的建設(shè)，改善文化的建立，不但需要識別核心價(jià)值觀和行為規(guī)范，還需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通過“可視的行為”來引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。
什么是“可視的行為”。簡單來說，就是我們要對期望的價(jià)值觀也好，行為規(guī)范也好，想一想到底有哪些行為代表了這些價(jià)值觀和行為規(guī)范，而這些行為，是不是能夠?yàn)榇蠹宜吹��；蛘邠Q個(gè)角度來解釋，當(dāng)你采取了某個(gè)行為，做了某個(gè)決定，說了某個(gè)話的時(shí)候，別人看在眼里聽在耳里，是不是會覺得你是在踐行這些價(jià)值觀和行為規(guī)范。
就像上面的例子里，這位企業(yè)老板自身的行為，恰巧堵住了大家表達(dá)的嘴和綁住了大家行動的腿。而在那個(gè)有二十五個(gè)文化關(guān)鍵詞的企業(yè)，公司管理層的各位領(lǐng)導(dǎo)，是他們自己在推行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程時(shí)沒有給與關(guān)注，沒有以實(shí)際行動去推動執(zhí)行，而這樣的行為，在企業(yè)員工眼里，能夠解讀出“標(biāo)準(zhǔn)化”、“執(zhí)行力”、“團(tuán)結(jié)協(xié)作”嗎？
我也曾碰到過有公司的區(qū)域供應(yīng)鏈總監(jiān)，在和區(qū)域內(nèi)各家工廠的精益生產(chǎn)推動負(fù)責(zé)人的溝通會上說：你們做改善，搞什么樣的活動我不管，但是你們不要給我搞出亂子來。
這句話一出口，在座的人員全部傻眼和不解，并且在會后私下里溝通：老板這到底是什么意思？老板到底支持我們做改善呢，還是覺得我們無關(guān)緊要，還可能添亂？
你看，這種話一出口，對改善文化的建立是多大的打擊！要知道來自管理層的1%的懷疑，可能就意味著基層50%的懷疑！
企業(yè)若是有心脫離自發(fā)秩序形成的文化，而致力于企業(yè)文化的建設(shè)，包括改善文化的建設(shè)，那么就要好好思考一下，第一，企業(yè)所期望建立的文化背后，核心的價(jià)值觀和行為規(guī)范是什么？第二，這些價(jià)值觀和行為規(guī)范的代表行為是什么，有哪些行為是可視的？第三，領(lǐng)導(dǎo)者如何去做到這些可視的行為，讓團(tuán)隊(duì)通過所言所行所聽，能夠感受到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)言行一致，在身體力行地踐行這些價(jià)值觀和行為規(guī)范，從而真正起到引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的作用，并通過引導(dǎo)，讓越來越多的團(tuán)隊(duì)成員，在日常工作中，以自身行動展現(xiàn)出來這些價(jià)值觀和行為規(guī)范。
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