我一向推崇“少即是多”的原則，反對把簡單的事情復(fù)雜化，也反對小題大做，主張在導(dǎo)入高階復(fù)雜的工具之前，先投入精力關(guān)注在簡單易行的工具的應(yīng)用上。
但是，在5S這個課題上，在堅持“少即是多”的原則下，我同樣堅持“快即使慢”和“慢即是快”的原則，主張在推行5S時，要花大力氣、多花時間在5S的第一關(guān)清理和第二關(guān)整頓的實施上，并且在總結(jié)第二關(guān)整頓的實施步驟時，特意將八大浪費、動作觀察、三定原則、目視化原則、防錯法、ECRS、人機工程等理念和工具歸納了進來。在前面的文章推送中，我也用了大量的篇幅，和大家分享了目視化管理和防錯法的原理、原則和實施方法，并結(jié)合了大量生活中、工作中的實例予以解釋說明。而一般的5S介紹里，在整頓這一關(guān)，只會介紹三定原則和目視化管理。
那么，為什么我要在此“小題大做”，把簡單的事情搞復(fù)雜，引入這么多工具和理念呢？為什么我要強調(diào)“慢即是快”呢？
第一，是因為“少即是多”。雖然我在此將多種工具和理念歸納進了5S的整頓這一關(guān)，但是這些工具和理念的導(dǎo)入，都是基于同一個核心理念，那仍舊是“少即是多”。因為在我看來，5S的本質(zhì)并不是單純地把現(xiàn)場清理干凈、物品布列整齊，并且要求人員經(jīng)常打掃清潔。
5S的核心是在創(chuàng)建一個消除浪費、控制變異的基礎(chǔ)，而這個基礎(chǔ)的實現(xiàn)，來自于我們對浪費理念的理解和接受，來自于我們不遺余力地認真細致地做好現(xiàn)場物品背后的原因分析、清理的行動背后對問題的根本原因的解決、通過物品的整頓，消除物品存放、使用中存在的不合理的地方，也就是浪費，讓現(xiàn)場的不確定性、差異性盡大可能地降低。
只有這樣，我們推行的5S才不會淪落為一種“規(guī)定”，一種將“浪費”制度化的規(guī)定。
什么叫將“浪費”制度化？現(xiàn)場物品和工具的擺放，如果沒有很好地考慮到取用、收納、放置的合理性、便捷性，沒有考慮到其中存在的浪費，而予以了定位放置的規(guī)定，那么這其中存在的浪費就被制度化了，成了人人必須遵守“浪費行為”的制度。
舉個例子，我曾經(jīng)在協(xié)助過一家工廠的換產(chǎn)改善活動。在實地現(xiàn)場觀察中，我發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員在換產(chǎn)操作中，需要多次跑上跑下工作平臺，去不同的地點取各種工具和模具。這些工具和模具都是按照工廠的5S要求予以定點放置的。
你看，在這個例子里，這種來回跑動取拿放置物品的浪費，就被5S的整頓給固定下來了。如果不按照5S要求放置物品，反而成了不遵從規(guī)定的無“素養(yǎng)”行為。
在我輔導(dǎo)的一個面積并不算大的實驗室的5S改善中，工作人員和我反饋，實驗室人員一天下來要走一萬步，這讓他們自己也很驚訝。這個反饋正是大家認識到物品擺放合理性的重要時的發(fā)現(xiàn)。
類似的討論，也發(fā)生在圍繞生產(chǎn)車間傳送帶和AGV（AutomatedGuided Vehicle）的使用上。傳送帶和AGV的使用，目的是取代人工或人力駕駛叉車搬運物品，而實現(xiàn)物品在不同工作站的傳說。支持傳送帶和AGV的人，說這可以幫助我們節(jié)省人工。而反對的人則說，這本質(zhì)上還是在搬運，并沒有消除“搬運”的浪費，反而是將“搬運”的浪費給固定化了。
我們舉了上面的例子，是希望大家認識到，在推行改善時，對“浪費”的認知不同，就會導(dǎo)致行為的不同。而在5S的實施過程中，幫助大家建立對浪費的正確認識，是非常有必要的。只有建立了正確的認知，并使用各種有利的工具，認真細致地做好5S，才能真正發(fā)揮5S這個改善基石的作用。
從這個角度來說，導(dǎo)入這些理念和工具，都是為了一個核心目的：扎實做好5S。而不是貪多，急于導(dǎo)入其他改善的方法和理念，例如5S還沒做扎實，就急著推行TPM體系下的各種支柱，現(xiàn)場基本的改善基礎(chǔ)沒打扎實，就趕著上六西格瑪綠帶、黑帶的培養(yǎng)。
要做到“少即是多”，把5S做扎實，做得認真細致，就需要做到“慢就是快”。
第一個經(jīng)常發(fā)生的“趕進度”是時間上的。我看到的很多企業(yè)在推行5S時，都制定了非常“雄心勃勃”地要在短期內(nèi)做完5個S的實施行動計劃。很多時候，大家安排給每個S的實施時間，只有一個月，甚至一個星期，或者是3個月內(nèi)實施完成所有的S。
在我看來，這是非常不切實際的。光是第一關(guān)清理和第二關(guān)整頓，真的要做得扎實，往往就得花上半年到一年的時間。
趕時間進度的一個后果，就是會導(dǎo)致物品的清理和整頓做得流于形式，停留在表面功夫。清理過的現(xiàn)場，由于問題的根本原因沒有解決，不出幾天就又恢復(fù)亂哄哄的狀態(tài)�，F(xiàn)場劃了線做了標(biāo)識，但是人員還是會到處“亂放”物品，而不是按規(guī)定執(zhí)行。一到每個月的“素養(yǎng)”審核前，整個團隊就開始人仰馬翻地忙著清理、藏、歸置物品。
第二個經(jīng)常發(fā)生的“趕進度”是在人員參與上。為了盡快實現(xiàn)實施計劃，往往就會忽略了全員的參與和人員認同感、意識、觀念的培養(yǎng)。結(jié)果呢，往往就導(dǎo)致5S的實施只是一小部分“核心”人員的事兒，而“核心”人員自說自話地制定了很多標(biāo)準(zhǔn)和要求出來，卻得不到現(xiàn)場人員的真正認可和遵從。
這種情況，看上去實施得很快，實際上卻沒有真正的效果，所以其實是“慢”。
正是基于這樣的原因，我才會把改善的理念和工具里，這些看上去簡單、但是又對做好清理和整頓工作非常有幫助的歸納了進來。也正是基于有這么多的理念和工具需要掌握和應(yīng)用，第一關(guān)和第二關(guān)值得花更多的時間做得扎扎實實，我才會說“慢就是快”。
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