我對于5S實(shí)施好壞的一個(gè)簡單判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是通過望問切，來了解5S對現(xiàn)場管理來說有沒有幫助，對現(xiàn)場管理人員在意的工作重點(diǎn)，有沒有起到切實(shí)有效的提升和幫助。
如果有，那么說明5S還不錯，如果幫助很大，那么說明5S做得夠扎實(shí)，而如果說沒太大幫助，大家每天就是按要求打掃一下衛(wèi)生，把東西放放整齊（而不是在生產(chǎn)過程中保持三定），那么基本上可以判斷，這家企業(yè)的5S做得的確不怎么樣，而現(xiàn)場管理人員總是抱怨忙忙忙，也就不奇怪了。基礎(chǔ)都沒搞好，日常救火的問題一定是一大堆。
在對另一家企業(yè)的支持中，我組織了一場改善變革管理的專題培訓(xùn)，培訓(xùn)中我結(jié)合變革管理的話題，談了一些工廠5S實(shí)施方面的碰到的有關(guān)變革管理的實(shí)例。對方老總聽著很感興趣，也有受到觸動，就問我對他們現(xiàn)場5S情況的看法。我依據(jù)上述簡單判斷標(biāo)準(zhǔn)如實(shí)以告，回答說我覺得真不怎么樣，并且結(jié)合我所分享的例子和我看到的情況，做了解釋說明。
對方老總大為觸動，于是就立即行動，特意安排了一場5S培訓(xùn)，決心把5S做扎實(shí)。而我也提出，兩天的培訓(xùn)，就只針對1S清理和2S整頓來談。在培訓(xùn)中，對方老總反饋說，他原來以為5S就是搞搞衛(wèi)生，東西放放好，聽了課才發(fā)現(xiàn)，原來5S就是在做精益改善�。�
對�。�5S本來就是日常管理的基石，是精益改善的一部分！5S真的不是大掃除啊！
我在之前有關(guān)5S的文章里，一再調(diào)，5S的推動，“少即是多”，“慢就是快”，我們一定要把1S清理和2S整頓做扎實(shí)。而這個(gè)做扎實(shí)，就是對5S是現(xiàn)場管理的基石，是精益改善的組成部分的真切體現(xiàn)。
如果現(xiàn)場物品雜亂無章，呆滯物品、報(bào)廢物品、各種雜物堆滿過道、生產(chǎn)區(qū)域、工作臺面、柜子，不但影響作業(yè)空間的利用，還會帶來安全的隱患，并且會導(dǎo)致在尋找物品上浪費(fèi)時(shí)間和精力，從而影響工作效率，也保不準(zhǔn)有什么東西就混用或者進(jìn)了產(chǎn)品里，導(dǎo)致質(zhì)量問題。物品因?yàn)榈教巵y放，就帶來了更多的搬運(yùn)的可能，員工作業(yè)也不方便。
這些都是1S清理沒有做好會產(chǎn)生的直接后果。而如果企業(yè)在1S清理的開展上，沒有下真功夫，那么1S清理就一定不會為企業(yè)帶來一個(gè)只有要的物品才會出現(xiàn)在需要的地方的結(jié)果，缺失了這個(gè)結(jié)果，上面所描述的種種問題就隨時(shí)有可能發(fā)生，而一旦發(fā)生這些問題，員工就要花時(shí)間去應(yīng)對，工作中忙手忙腳、無暇應(yīng)對的情況就有可能越多。
如果車間物品的存儲放置，沒有在動作觀察、人機(jī)工程考量、防錯法運(yùn)用、目視化管理運(yùn)用的基礎(chǔ)上輸出明確的“三定”（定位、定項(xiàng)、定量）標(biāo)準(zhǔn)，那么物品就很有可能不會有個(gè)好的“家”，物品就有更大的可能是無法做到“易找、易取、易用、易還、易放”，而我們花在尋找上的時(shí)間浪費(fèi)、因?yàn)槎嘤嗟淖鳂I(yè)而產(chǎn)生的動作浪費(fèi)、效率浪費(fèi)就有可能越多，而因?yàn)樽鳂I(yè)不標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都按自己的方式做事，做著過程不受控，那么就很難確保不出錯、少出錯，甚至將出錯當(dāng)成一種無法避免的事情，每天就想著出了問題該怎么補(bǔ)救。
前面提到的那位生產(chǎn)經(jīng)理，她的關(guān)注事項(xiàng)之一是產(chǎn)量的達(dá)成。可是當(dāng)我在現(xiàn)場調(diào)查時(shí)，我問她和一線的組長，如何能夠一目了然地知道當(dāng)前產(chǎn)量完成了多少，距離目標(biāo)還有多少差距，是否按期望的進(jìn)度在進(jìn)行，到目前為止，又有多少需要返工的產(chǎn)品，而這些返工的產(chǎn)品數(shù)量到底是否會影響產(chǎn)量的達(dá)成還是不會，我們怎么判斷，怎么做到人人一目了然？怎么根據(jù)一目了然的判斷，迅速、及時(shí)、有針對性地做出行動？
組長需要根據(jù)她不停的在線巡視，來做到“心中有數(shù)”,每個(gè)操作人員，則根據(jù)自己的習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)，采用不同的方式，來做到自己對加工計(jì)件的數(shù)量“心里有數(shù)”，組長以上的管理人員來現(xiàn)場巡視的話，只能通過詢問、查看現(xiàn)場的檢驗(yàn)報(bào)告，經(jīng)過一番計(jì)算和思考，才能得出一個(gè)大概的數(shù)字，而對于影響產(chǎn)量達(dá)成的返工品，卻沒有對數(shù)量的追蹤和管理，大家都認(rèn)為，出了返工品，反正誰做的誰要自己把它返工好了才能計(jì)件。這種情況下，目視化管理沒有做好，當(dāng)然就無法幫助我們清楚地知道哪個(gè)操作人員作業(yè)速度慢了，或者產(chǎn)生的返工品多了，需要予以支持和關(guān)注，組長也只能片刻不離現(xiàn)場才能做到“心中有數(shù)”，而不能把時(shí)間花在做其他方面的提升改善的事情上。而對于返工所帶來的進(jìn)度延遲和產(chǎn)能浪費(fèi)、材料浪費(fèi)、能源浪費(fèi)、管理浪費(fèi)，卻沒人在意。
如果我們切實(shí)把5S做扎實(shí)，把2S整頓開展過程中引入的目視化管理做好，那么怎么可能5S對現(xiàn)場管理起不到作用？
5S是企業(yè)日常管理的基石，是精益改善的一部分。
這不是一句空話。企業(yè)需要扎扎實(shí)實(shí)做好5S，特別是1S清理和2S整頓。
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