云帆標識作業(yè)區(qū)域目視化工廠管理的多與少1

近日在飛機，高鐵和其他的閑暇時間，一直在閱讀TOC相關書籍和文章，其中高德拉特博士的“聚焦”對我的影響極深。

既然工廠是物料流動的系統，就是說，工廠所有的管理資源，應該聚焦于物料的流動：就是盡快地從供應商處購得物料，經過快速生產，交付到客戶端。唯有將產成品交付到客戶手中，才有意義。否則，一切的一切都是無價值的，無意義的。

從這個角度看，可以有以下假設：

第一，只有與將產成品交付到客戶的管理動作，才是有價值，其余都是沒有價值的。

第二，為了盡快、盡量好地把產成品交付客戶，其余所有的管理動作必須遷就于此。

以上述兩個假設來衡量工廠的管理動作，明顯存在管理動作的“多”與“少”：

第一，衡量目標的“多”與“少”

工廠是個物料流動的系統，自然可以進行衡量。一般而言，工廠的衡量可以從兩個方面衡量：

外部，客戶服務水平：MTO準交率和交貨周期、MTS缺貨率和補貨周期.

內部，最典型的衡量標準是財務三張表。

但是，在日常的經營管理中，人們經常不是針對系統總體的、系統的衡量，而是針對系統內每個部門、甚至每個人進行衡量，甚至還會區(qū)分結果指標、過程指標等等，不僅各個部門間的指標互相沖突，更造成了具有極大破壞作用的局部效益大化的現象。

整體的、系統的衡量“少”了，而局部的衡量“多”了。

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